Dieses Gespräch führte Pascal Sieber im Vorfeld des CNO Panels mit Marc Leuzinger. Eine kompakte Zusammenfassung der zentralen Thesen findet sich in der Kurzfassung.

Von der Naturwissenschaft zur Digitalen Gesellschaft

Pascal Sieber: Marc, Du hast Mathematik und Biochemie studiert, mit Schwerpunkt auf komplexe Systeme. Was hat Dich damals an diesem Feld gepackt – und wie kamst Du von dort in die digitale Wirtschaft?

Marc Leuzinger: Die Faszination begann, als ich als Teenager den Roman Jurassic Park, beziehungsweise das Nachfolgewerk Vergessene Welt las. Michael Crichton griff darin die damals noch junge Komplexitätsforschung auf und machte mit der Figur des Chaosforschers Ian Malcolm, der am Santa Fe Institute forscht, eine neue Sicht auf die Welt greifbar: dass aus einfachen Regeln hochkomplexes Verhalten entstehen kann und sich komplexe Systeme nur begrenzt vorhersagen oder kontrollieren lassen. Einige Jahre später startete ich dann von dieser Idee getrieben tatsächlich ein Biologiestudium, fand aber nicht, was ich suchte. Ich wendete mich dann ans Santa Fe Institute, und die dortigen Forschenden rieten mir, für den Einstieg in dieses Feld Mathematik und Biochemie zu studieren, also wechselte ich die Studienrichtung. Aber auch hier war der Bezug zu dem, was ich tun wollte, gering. Etwa zur selben Zeit veröffentlichte Stephen Wolfram «A New Kind of Science». Dort fand ich endlich, wonach ich gesucht hatte. Da sich meine Professoren wenig offen für dieses neue Feld zeigten, schmiss ich das Studium hin und gründete ein Startup im Gesundheitsbereich, das diese Wissenschaft verfolgte. Uns fehlte aber damals die Möglichkeit der sehr breiten Messung, wie sie mit den heutigen Technologien möglich wäre. Nach einigen Jahren mussten wir deshalb aufgeben. Zu dieser Zeit kam gerade Social Media auf, und ich gründete SMLY, eine der ersten Social-Media-Agenturen der Schweiz.

Pascal Sieber: 2010 war Social Media Neuland – Facebook-Kampagnen, Fan-Gates, Wettbewerbe. Wann wurde Dir zum ersten Mal klar, dass es hier nicht bloss um neue Kanäle geht, sondern um eine grundsätzlich andere Funktionsweise von Gesellschaft?

Marc Leuzinger: Ganz am Anfang dominierte die Faszination, was plötzlich technisch alles möglich war. Gemacht wurden vor allem interaktive Kampagnen, die durch die Integration von User-Daten oder Bildern personalisiert wurden. Der nächste Entwicklungsschritt war der Aufbau eigener Communities. Im Zentrum stand der Dialog, die Zusammenarbeit mit den Menschen, aber auch die Angst vor Kontrollverlust und Shitstorms, wie sie damals genannt wurden, waren ein Thema. Zu diesem Zeitpunkt war das erste Mal fühlbar, dass sich hier etwas Grundlegendes verändert.

Von der Kampagne zur Theorie

Pascal Sieber: Aus SMLY wurde vor einigen Jahren TRIB3S. Was habt ihr in diesen Jahren über digitale Kommunikation gelernt, das am Ende in eine eigenständige Theorie münden musste?

Marc Leuzinger: Der neue Name TRIB3S (gesprochen Tribes) sagt eigentlich schon viel darüber aus, was wir beobachtet und gelernt haben. Wir haben gesehen, dass Menschen im Digitalen über geteilte Werte, Themen und Sinnhorizonte zu einem «Tribe» zusammenfinden: eine lose Gruppe, die sich über ein Zusammengehörigkeitsgefühl definiert, eine Art geteilte Identität, die aber nicht genau fassbar ist, sondern eben eher als ein Muster in einem dynamischen System bezeichnet werden kann. Diese Identitäten wurden in den letzten Jahren immer stärker und blieben auch nicht im Digitalen, sondern prägen den ganzen Lebensentwurf. Ein Beispiel dafür ist die Manosphere.

Pascal Sieber: Ich glaube, das musst Du erklären. Was ist eine Manosphere?

Marc Leuzinger: Die Manosphere ist ein Internet-Ökosystem aus Influencern, Podcastern und selbsternannten Lebenscoaches, die jungen Männern erklären, wie Männlichkeit auszusehen habe. Es sind digitale Communities, die einen Lebensentwurf mit einem dominanten Männlichkeitsideal und frauenfeindliche Inhalte verbreiten. Ihr prominentestes Aushängeschild, der Influencer Andrew Tate, wurde inzwischen in mehreren Ländern wegen sexueller Gewalt und weiteren Delikten angeklagt.

Pascal Sieber: Eure Theorie zur Digitalen Gesellschaft verbindet drei sehr unterschiedliche Denktraditionen – Stephen Wolframs generative Systeme, Niklas Luhmanns Systemtheorie und Shalom Schwartz' Modell menschlicher Grundwerte. Wie kamst Du dazu, ausgerechnet diese drei zusammenzubringen?

Marc Leuzinger: Da müssen wir nochmals einen Schritt zurück zu Social Media und der Frage machen, wann uns klar wurde, dass sich hier etwas Grundlegendes verändert. Je länger wir digitale Kommunikation beobachteten, also ihre Unvorhersehbarkeit, die Muster, die zwar beobachtbar waren, aber schwer fassbar, wie eben Communitys, oder Trends, die aufpoppen, eine unglaubliche Aufmerksamkeit erzeugen und dann kurz darauf wieder verschwinden, desto klarer wurde mir die Verbindung zu den komplexen Systemen, die mich seit meiner Jugend begleiteten. Stephen Wolfram liefert mit seiner Wissenschaft generativer Systeme die Funktionsweise, auf die unser Modell baut. Niklas Luhmann hat die Gesellschaft als System beschrieben. Von ihm kommt das Verständnis, was Gesellschaft überhaupt ist. Er liefert die Begriffe und die historische Beobachtung von Gesellschaft, die wir nutzen, um unser generatives Modell auf die Gesellschaft anzuwenden und zu prüfen. Shalom Schwartz liefert mit den zehn grundlegenden menschlichen Werten ein Modell, das universell anwendbar ist und das die motivationalen Dispositionen von Menschen fassbar macht. Also, wieso sie handeln, wie sie handeln. Diese Werte benötigen wir, um unser System zum Laufen zu bringen: sie entscheiden, welche Kommunikation für eine Person überhaupt anschlussfähig ist.

Pascal Sieber: Das tönt etwas abstrakt, machst Du ein Beispiel für uns?

Marc Leuzinger: Gerne. Schauen wir uns die einfachste Form von Kommunikation im digitalen Raum an, die Reaktionen, also zum Beispiel den Like-Button.

Ein Like lässt sich als Kommunikation verstehen, weil er an eine vorangehende Kommunikation anschliesst. Jemand postet etwas, andere reagieren mit einem Like. Dadurch trägt sich der Beitrag weiter entlang des sozialen Graphen, und weitere Likes werden wahrscheinlicher. Die Frage ist, was daraus genau entsteht.

Mit der Brille von Luhmann ist das gar nicht so leicht zu beantworten. Man könnte an ein Interaktionssystem denken, an Kommunikation unter Anwesenden, wobei die Plattform die Anwesenheit herstellen würde. Ein Interaktionssystem lebt allerdings davon, dass die Beteiligten einander wahrnehmen und wissen, dass sie wahrgenommen werden. Beim Like ist das gerade nicht der Fall. Dazu kommt, dass ein Algorithmus den Beitrag durch das System trägt. Es gibt also eine verborgene Instanz, die Anschlusskommunikation wahrscheinlich macht. Den Raum bestimmt hier ein Programm innerhalb einer Plattform.

Mit generativen Systemen nach Wolfram wird es einfacher. Der Like ist eine Operation, die eine Regel aktiviert. Das Ereignis verbindet dabei die Beteiligten miteinander, denjenigen, der den Beitrag gesetzt hat, und denjenigen, der reagiert. Und weil andere darauf wieder reagieren können, entsteht eine Art Welle, die durch das System läuft. Wir beobachten also, wie sich ein Beitrag fortbewegt und dabei immer wieder Regeln aktiviert. Das ergibt ein Muster. Erhält der Beitrag sehr viele Likes, wird dieses Muster beobachtbar, und der Begriff Viralität wird dafür verwendet. Die Frage stellt sich nun, weshalb ein bestimmter Post zu einem solchen Muster führt. Was genau führt dazu, dass andere den Post liken?

Damit sind wir bei Schwartz. Mit den Werten können wir den Zustand der Beteiligten beschreiben, derjenigen, die posten oder liken, und ebenso derjenigen, die durch den Beitrag und seine Likes erreicht werden. Die Frage lautet dann, welche Werte sich aktivieren und wodurch Viralität überhaupt möglich wird. Die Antwort ist, dass sich solche Muster als Wertekonstellationen beschreiben lassen. Trägt eine bestimmte Konstellation einen Beitrag, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass geliked wird.

Das ist natürlich stark vereinfacht. Aber erst wenn wir Kommunikation als generatives System beschreiben, bekommen wir überhaupt Mittel, solche Muster zu charakterisieren. Denn sie sind enorm dynamisch und unvorhersehbar.

Wenn Gesellschaft sich fragmentiert

Pascal Sieber: Was bedeutet das ganz konkret für die Art, wie wir heute Öffentlichkeit, Politik oder Märkte erleben?

Marc Leuzinger: Dazu muss ich kurz vorwegnehmen, dass Gesellschaft bei Luhmann aus Kommunikation besteht, die immer wieder an Kommunikation anschliesst. Was wir eben beim Like gesehen haben, gilt also allgemein. Aus diesem fortlaufenden Anschliessen entstehen Muster, und ihre Gesamtheit können wir als Gesellschaft verstehen. Durch das Digitale hat sich verändert, wie solche Muster entstehen. Konkret bewegt sich heute jeder von uns in einem hoch vernetzten System aus Kommunikation. Wir tauschen uns aus, ordnen ein, entwickeln Vorstellungen und Meinungen. So entstehen laufend neue Kommunikationsräume, und in diesen Räumen bilden sich eigene Sinnhorizonte, mit denen ich mich identifizieren kann: ein Thema, ein ganzes Themencluster, ein Lebensstil, bestimmte Wertvorstellungen. Bemerkenswert dabei ist, dass diese Räume nicht nur in ihrer Entstehung und ihrer Dauer unvorhersehbar sind, sondern dass wir uns auch aussuchen können, an welchen und an wie vielen wir teilnehmen wollen.

Damit verschiebt sich, was wir als Öffentlichkeit wahrnehmen. Es gibt nicht mehr die paar Bühnen, auf denen verhandelt wird, was alle angeht. Es bilden sich fortlaufend neue Öffentlichkeiten, jede mit eigenen Sinnhorizonten und Wertvorstellungen. Aus der Sicht des Einzelnen ist Öffentlichkeit das Muster, das er aus seiner Perspektive wahrnimmt, definiert dadurch, in welchen Kommunikationsräumen er teilnimmt. Für Medien und Politik wird Öffentlichkeit zum Versuch, die im Moment dominanten Muster zu erkennen. Diese können ein paar Monate später schon wieder in sich zusammenfallen, sie können sich aber genauso über Jahre stabilisieren. Auf Märkten zeigen sich dieselben Dynamiken: Ein Angebot findet in einem Raum Resonanz und ist innerhalb von Tagen überall, und genauso schnell zieht die Aufmerksamkeit wieder weiter.

Pascal Sieber: Gehst Du auf ein Beispiel ein, um das zu illustrieren?

Marc Leuzinger: Ein gutes Beispiel dafür ist KI. Das Thema ist allgegenwärtig, aber enorm schwierig gesellschaftlich zu fassen. Je nach Werteaktivierung wird das Thema anders interpretiert und führt zu anderen Sinnhorizonten. Sogar ein geteilter Wert kann verschiedene, sich widersprechende Sinnhorizonte ausbilden. Wenn ich zum Beispiel den Universalismus als wichtigen Wert betrachte, also wenn das Wohlergehen der Menschheit und des Planeten im Zentrum steht, wird es bereits ziemlich komplex. Themen wie Ressourcen und Energieverbrauch führen in einen Sinnhorizont, in dem KI ein Problem für unsere Umwelt darstellt. Genauso kann ich der Meinung sein, KI könnte bessere und effizientere Lösungen finden, die Klimakrise zu lösen, Hunger zu bekämpfen oder soziale Ungerechtigkeit aufzulösen. Ich kann KI als Problem verstehen, das Menschen ersetzt und Arbeitsplätze zerstört. Gleichzeitig kann derselbe Wert in der Meinung resultieren, dass KI uns in eine Zukunft führt, in der Technologie uns von der Arbeitslast befreit und zum Wohle aller bessere Lösungen entwickelt werden. Ich kann das eine oder das andere für Wirklichkeit halten und in meinem Sinnhorizont aufnehmen. Der gleiche Wert, aber eine völlig andere Interpretation. Aber auch andere Werte können treiben. Sicherheit verlangt nach Kontrolle durch Rahmenbedingungen, und bei fehlender Kontrolle führt es zu Ängsten. Stimulation würde das Ausloten der Möglichkeiten um jeden Preis propagieren, und Selbstbestimmung führt dazu, KI als Kreationsschub bei den Menschen zu verstehen. Macht wiederum stellt die Frage nach Infrastruktur, Ressourcen und wer über sie verfügt. Beim Wert Leistung faszinieren die Möglichkeiten bezüglich Effizienzsteigerung. Tradition schliesslich kann dazu führen, sich schlicht der Technologie zu verschliessen, respektive sie für unsere Kultur und unser Zusammenleben als gefährlich zu sehen.

All diese Sinnhorizonte können sich im digitalen Raum einstellen, in dem sich verschiedene Kommunikationsräume bilden, die gleichzeitig existieren. Und jeder kann für sich bestimmen, welchen er betritt und wie er sie kombiniert.

Das Faszinierende ist, dass diese Kommunikationsräume nicht zu einer gesamten Öffentlichkeit führen, sondern nur ihre jeweiligen Sinnhorizonte bedienen und stabilisieren. Das bedeutet aber, dass bestimmte Ereignisse nicht gesellschaftlich diskutiert, sondern immer in den einzelnen Räumen gemäss deren Sinnhorizont verhandelt werden. Gibt es zum Beispiel ein neues Modell, welches etwas Neues kann, so wird dieses Neue völlig unterschiedlich diskutiert und interpretiert. Je nachdem, welche Werte den Sinnhorizont jeweils antreiben. Und dabei kann es passieren, dass bestimmte Sinnhorizonte plötzlich enorm an Resonanz gewinnen, weil eine bestimmte darin geformte Meinung durch das System getragen wird und Reichweite erhält. Welche das sein wird, ist praktisch nicht voraussehbar.

Für die Politik, zum Beispiel, ist das eine enorme Herausforderung. Welche Gesetze werden notwendig sein, welche lassen sich durchsetzen, und welche Zusammenhänge bestimmen wann und wie Mehrheiten. Was heute an Resonanz gewinnt, kann morgen schon wieder vorbei sein. Was also richtig oder falsch im Umgang mit KI ist, was gut für uns als Gesellschaft ist, was notwendige Rahmenbedingungen für die Wirtschaft sind, wird nicht auf wenigen Bühnen verhandelt, sondern findet in unzähligen Kommunikationsräumen statt, die sich immer wieder verschieben, verstärken oder schwächen und sich gegenseitig beeinflussen.

Pascal Sieber: Eine Deiner pointiertesten Thesen lautet, Polarisierung sei ein Beobachtungsartefakt, nicht die tatsächliche Struktur der Gesellschaft. Was übersehen wir, wenn wir die Welt nur noch in zwei Lager einteilen?

Marc Leuzinger: Das hat viel mit der Dynamik dieser Kommunikationsräume zu tun. Im digitalen Raum bilden sich sehr schnell Räume, in denen bestimmte Werte aktiviert werden und ein eigener Sinn entsteht. Was in einem Raum als wahr, als richtig gilt, kann im anderen genau das Gegenteil bedeuten. Diese Räume sind stark moralisiert. Die vorherrschende Moral zeigt mir, wo ich teilhaben kann und wo ich ausgeschlossen bin. Wir nennen dies eine Mikromoral: Sie gilt nur für den spezifischen Raum und nur für die Themen, die dort verhandelt werden. Es ist also keine gesellschaftliche Moral, die sich da aufbaut. Die Mikromoral ist situativ, fragmentiert und mehrdimensional, weil in jedem Raum andere Werte aktiviert sind.

Was wir als Polarisierung wahrnehmen, ist zu einem grossen Teil das Ergebnis dieses Mechanismus. Die Menschen haben ihn entwickelt, um sich in einem Feld der schier unendlichen Möglichkeiten orientieren zu können. Die Mikromoral entscheidet, wo ich Anschluss finde, an welchen Kommunikationsräumen ich teilnehmen kann und wo ich ausgeschlossen werde. Solange man Gesellschaft als einheitliches Ganzes denkt, erscheint diese Aufteilung als Spaltung eben dieser Gesellschaft, und wir reduzieren sie auf eine bekannte Linearität, zum Beispiel links und rechts. Tatsächlich ist es viel mehrdimensionaler. Menschen aktivieren zu verschiedenen Themen verschiedene Werte und teilen sich in verschiedene Räume auf. Polarisierung findet also konstant statt, aber sie teilt die Gesellschaft nicht in zwei Hälften. Sie teilt und ordnet sich immer wieder neu, und das Ganze ist extrem dynamisch.

Von der Identität zur Handlungsfähigkeit

Pascal Sieber: Aus der Theorie ist mit dem soul Framework ein konkretes Modell für Organisationen entstanden. Was ist die soul einer Organisation – und warum reicht ein klassisches Leitbild dafür nicht mehr aus?

Marc Leuzinger: Das soul Framework versteht auch die Organisation als ein komplexes System: Wird an einer Stelle etwas verändert, kann es an einer ganz anderen zu unerwarteten Effekten führen. Das soul Framework besteht aus unterschiedlichen Segmenten, die alle in Abhängigkeit zueinanderstehen. Im Zentrum steht, was die Organisation im Kern ausmacht: ihr Purpose, ihre Werte, ihre Kultur. Und damit meinen wir nicht etwas, das auf einem Papier steht, also ein klassisches Leitbild, sondern tatsächlich gelebte Realität. Und diese ist die beobachtbare Emergenz, die aus der Struktur, den Prozessen, Entscheidungen, Produkten und der Kommunikation hervorgeht. Das soul Framework definiert die verschiedenen Segmente, wie sie konstituiert sind, ihre Beziehung zueinander und die Dynamiken zwischen ihnen – und genau das ist, was wir die soul nennen. Sie ist es, was eine Organisation ausmacht, ihre Identität, das, was sie lebendig macht. Um es in die aktuelle KI-Sprache zu übersetzen: sie ist der Kontext einer Organisation.

Pascal Sieber: Mit soulOS habt ihr diesen Sommer eine technologische Schicht lanciert, die diese Identität für KI-Agenten lesbar machen soll, gesichert über ein sogenanntes Human Gate. Wie viel Autonomie ist für Dich vertretbar, bevor der Mensch wieder ins Spiel kommen muss?

Marc Leuzinger: Diese Frage kann nur für jede Organisation individuell beantwortet werden. Und die Antwort findet sich wiederum in der soul. Ein Unternehmen, das nur auf Leistung ausgerichtet ist, dessen Versprechen es ist, das Beste, das Schnellste oder Günstigste zu liefern, kann ein sehr hohes Level an Autonomie einführen, ohne seinen eigenen Kern zu korrumpieren. Eine Organisation hingegen, bei der gesellschaftliche Verantwortung Teil ihrer Identität ist, ein NPO vielleicht, muss sehr genau überlegen, welche Arbeiten und Entscheidungen sie an KI überträgt. Denn wenn menschliche Beziehungen, Wohlwollen oder Gemeinschaftlichkeit einen wesentlichen Teil der Identität ausmachen, kann sie durch Automatisierungen genau das beschädigen, wofür sie eigentlich steht. Das Human Gate definiert deshalb keine allgemeingültige Grenze für Autonomie. Es übersetzt die soul der jeweiligen Organisation in konkrete Entscheidungsräume: Wo darf KI autonom handeln, wo muss der Mensch einbezogen werden und was darf grundsätzlich nicht delegiert werden?

From Digital to Impact

Pascal Sieber: Deine Keynote am CNO Panel trägt den Titel «Impact in einer Gesellschaft, die sich neu erfindet». Wenn eine Organisation kein gemeinsames Ganzes mehr adressieren kann, wie soll sie dann überhaupt noch Wirkung erzielen?

Marc Leuzinger: Wenn man die Gesellschaft so versteht, wie wir sie beschreiben, also als ein dynamisches Muster aus Kommunikationsräumen mit eigenen Sinnhorizonten, eigenen Moralvorstellungen und eigenen Wahrheiten, dann muss sich eine Organisation, genau wie die Menschen selbst, die Frage stellen, an welchen dieser Räume sie teilnehmen kann. Wirkung bedeutet, etwas zum Sinnhorizont dieser Menschen beizutragen. Je moralisierter so ein Raum ist, desto höher ist die Identifikation, die Zustimmung, aber eben auch die Ablehnung durch einen anderen Raum. Für Organisationen ist es unglaublich schwierig, sich in diesem wilden, immer wieder neue Muster bildenden Umfeld zu orientieren.

Die moderne Gesellschaft war dahingehend strukturiert, dass Moral aus dem funktionalen System herausgehalten wurde. Deshalb finden sich heute in den meisten Organisationen Mitarbeitende mit ganz unterschiedlichen Werteprofilen. Diese Mitarbeitenden bringen nun aber plötzlich ihre neuen Verhaltensweisen mit ins Unternehmen, und so bilden sich auch dort moralisierte Räume mit diametral anderen Sinnhorizonten. Was der eine Raum erzeugen will, will der andere verhindern. Die Organisation wird gelähmt und nachhaltige Wirkung verhindert. Diese Dynamiken stellen Organisationen vor immense Herausforderungen. Um weiterhin Wirkung zu erzielen, müssen sie sich klar darüber bewusst werden, in welchen Räumen sie zugehörig sein können, und eine klare Identifikation gegen innen und aussen ermöglichen. Nur so können sie sicherstellen, dass sich mit der Zeit ein Alignment einstellt, das langfristig Impact ermöglicht.

Pascal Sieber: Ich schwanke gerade zwischen multipler Zugehörigkeit und Einsamkeit hin und her, wenn ich Dir zuhöre. Gibt es eine Tendenz dazu, dass Menschen vereinsamen in dieser ständigen Not, mikromoralisch urteilen zu müssen?

Marc Leuzinger: Dieses Schwanken ist verständlich und zeigt, wie wir gerade damit hadern, die physische und die digitale Welt zusammenzubringen. Wir haben kürzlich einen jungen Unternehmer aus der Gen Z getroffen, der alle drei Monate in einem anderen Land ein Airbnb mietet und sich dort mit seiner digitalen, internationalen Community zum gemeinsamen Leben und Arbeiten trifft. Als wir ihn fragten, wieso er das mache, meinte er, er habe versucht, hier in einer WG zu leben. Mit diesen Menschen habe er aber nichts gemeinsam gehabt und sich nicht austauschen können. Er hat also in der digitalen Welt seinen Tribe gefunden – eine Gruppe, mit der er Werte und einen Sinnhorizont teilt. In der physischen Welt, in seiner WG, konnte er diese Menschen und dieses Gefühl der Zugehörigkeit jedoch nicht finden und vereinsamte.

Das Interessante daran ist, dass damit natürlich auch die Mikromoral umgangen wird. In der digitalen Welt hilft sie dabei, sich zu orientieren; in der physischen Welt wird sie zum Problem. Nichts gemeinsam zu haben, bedeutet übersetzt, unterschiedlichen Sinnhorizonten zu folgen, womit Mikromoral erwartbar wird. Sich seinen Tribe zu suchen, heisst im Umkehrschluss also auch, die Effekte der Mikromoral so gut wie möglich zu umgehen. Dieses Phänomen, die Mikromoral umgehen zu wollen, lässt sich sowohl im physischen als auch im digitalen Raum beobachten. In sogenannten Safe Spaces werden klare Regeln dafür gesetzt, wer teilnehmen darf, was besprochen werden kann und welche Werte gelten. Als wohl extremste Form davon lässt sich das Konzept des Network State begreifen: Werte und Purpose legen den Grundstein für das Entstehen einer globalen Community, die sich danach durch den Kauf von Land geografisch zu manifestieren beginnt und sich als neue Form eines Staates versteht.

Pascal Sieber: Was ist der eine Gedanke, den Du den CNOs im Publikum am 26. Oktober mitgeben willst, bevor sie ihre KI-Strategie für die nächsten Jahre festlegen?

Marc Leuzinger: KI ist nicht einfach eine Technologie, sondern sie wird zum Akteur im System. Wie die Gesellschaft bestehen auch Organisationen aus Kommunikation, konkret aus Entscheidungen darüber, was sie tut und tun will. Agenten nehmen nun an dieser Kommunikation teil, entscheiden mit oder bereiten Entscheidungen vor. KI wirkt also auf die Dynamik der Organisation, an jeder möglichen Stelle. Und die erste grosse strategische Frage ist, welche Effekte dadurch zu erwarten sind: auf die Struktur, das Angebot, die Kultur, die Zusammenarbeit, die Kommunikation gegen aussen und gegen innen.

Die zweite Frage ist, wie KI eingesetzt werden kann, um die Identität der Organisation zu stärken, also das Alignment der verschiedenen Segmente zu verbessern. Das führt zu einer noch viel grundlegenderen Frage: Wie kann KI überhaupt verstehen, was diese Identität ist? Wie kann sie so entscheiden, wie die Organisation entscheiden würde? Wie kann sie kommunizieren, wie die Organisation kommunizieren würde? Das ist extrem komplex; sie muss aus den Erfahrungen, die sie in der Kommunikation mit Menschen macht, lernen, die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Pascal Sieber: Lieber Marc, ich danke Dir für diese Einblicke und Einsichten und wünsche Dir alles Gute für Deine beruflichen und privaten Erlebnisse.